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全國最具激勵的模式:激發員工、發工資、做績效、留人才、增利潤 ...

2017-10-19 919次
摘要: 選擇最富激勵性的激勵模式是首選,因為它比傳統的約束機制更能釋放出員工的潛能出來、有助于調動起員工自主工作的積極狀態。

經營企業都知道有五大難題:員工怎么管、工資怎么發、績效怎么做、人才如何留、利潤如何賺?

竟然存在這么多問題,到底要如何實施,才能解決以上五大難題呢,讓企業在殘酷的競爭者突破重圍呢?

沒有不想漲工資的員工,沒有不想多賺利潤的老板。可是,員工都漲了工資,不就增加了公司人力成本,相應就會減少企業經營收益了嗎?

傳統的薪酬模式下,員工工資越高,企業利潤就越少,員工和老板的利益是對立,所以老板心里不太愿意給員工加薪。但是企業里拿提成的業務人員,他的薪酬越高,老板越開心,那意味著他帶給了企業更高的價值。所以真正的問題,不在于員工收入越來越高,而是員工的價值并沒有隨之提高。

軟銀董事長:孫正義

孫正義曾說過:一切的成功都是源于夢想和毫無根據的自信。

這句話相信在很多創業者、老板身上都能有所體會。夢想、激情、努力、奮斗,每一個都是屬于老板的標簽。但是經營企業并不是腦子一熱、腦袋一拍就能解決好問題的。

要想做到企業三高:企業產值高、員工工資高、員工狀態激情高,就必須要學會用對機制、當然,選擇最富激勵性的激勵模式是首選,因為它比傳統的約束機制更能釋放出員工的潛能出來、有助于調動起員工自主工作的積極狀態。

員工不知怎么管?

在90后新力軍涌進的職場中,不知做企業的老板有沒有察覺到這樣一種現象:

員工個性越來越強,員工管理越來越難,員工可以不在乎工資隨時走人。這一系列的舉動,有時候確實讓老板無計可施,

辭掉他,工作無人可做;留住他,要么威脅要么怠工。與上一代任勞任怨的員工形成了巨大的反差對比。

很多老板現在都說想要管好這幫90后,僅僅靠工資是不夠的,還需要表揚、認同、尊重。事實證明,確實如此!90后生長在一個小康時代里,基本上都是家庭里的寶,對于進入職場中的挫折,很少90后的員工能夠接受。與其同時,鮮明的個性,自我的表現也日顯突出。

所以說,老板在管理員工的時候,如果還是要以往的老一套方法:考核制、打壓制、說教制等等,顯然是在趕跑員工。那么,老板要如何做才能留住90后的員工呢?

解決方法:

我們可以用積分制的管理,通過積分的方式,讓員工每日的工作表現能夠具體的量化、可視化起來。每天、每周、每月通過積分的總分排名,對員工進行嘉獎、表彰。到了年終,還能用積分來做參考的標準,進行員工評優、晉升等操作。從而建立起一套無需依靠金錢就能夠調動起員工積極性的有效激勵模式,構建出一套企業獨特的文化機制。

工資不知怎么發?

現在做企業的老板都感覺越來越累,原因很簡單:隨著物價的高漲,員工每年都要求漲工資,導致工資越來越高,成本越來越大,企業利潤越來越低。

其實,靜下心來思考。員工要求工資高一些并沒有錯,就好比老板想要企業每年業績有所增長,高利潤是同一道理來的。但是,問題點就在于老板高工資發出去了,員工并沒有表現出相對應的價值出來,產出不了讓人滿意的結果。最終,產出與高工資不成正比。

馬云曾經對人才的概念給過很好的詮釋:

1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)

2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人干5個人的活,拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值

問題在于不是先想著分錢,而是要先衡量工作量。

3個人干5個人的活,發4個人的工資“最重要的一個字是"活"字。

”活“——就是企業的工作量,我們要根據工作量來定價,而不是根據現有的工資來分配。

新思維

工作量多員工的收入就高,當員工忙不過來的時候,就可以把工作分出去,因為每一個工作都定了價,把工作分出去,對應的錢也就分出去了,這樣每個員工的為了保障自己的收入,一定會盡量做好每一件工作,如果員工總是做不好某項工作,公司也有權利重新分配工作給另一個員工,當然對應的定價也會做重新的分配。

解決方法:

要讓員工明白,高工資背后必須要由高價值作為支撐的道理。員工想要賺到錢,就必須把價值顯化出來,老板建立好分錢的價值,讓員工清晰明白,我的工資從何而來,如何做才能賺的更多!

附案例:某企業二線復合型崗位薪酬方案

提升人效,首先要打破定編定崗,應該要一專多能,一人多崗,讓每一個員工的工作量飽和起來,不應該出現員工一天工作8小時,真正工作時間卻只有3-4小時。

完整的PPV設計:

1.分析:崗位分析的重點

工作事項、花費時間、分布規律(日、周、月、季、年)、工作強度、難度、工作價值、測量方式;所有的工作都定價了,如果有人請假,可以讓其他人頂上,定價的錢給就相應的人。

2.量化:

找出容易測量的部分;對容易量化的再進行時間、數量、價值分析;容易測量的工作占總工作量的30-50%。

3.定價:

對納入測量的部門組織模擬定價;根據定價進行實步測算。

4.歸類:

崗位產值:指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分;有些工作是需要專業技能,只能指定某些人做,這部分一定要留下專業技能的人。

公共產值:通過培訓或指導,可以公開招募執行者;公共性崗位的人容易。

5.測算

測算優化后的人力成本一定要低于之前的總成本。

6.打包:

不易量化測算的部分進行分類打包。

7.開放:

公開招募。

8.優化:

做完后就不用擔心沒人干活,一個事情定價后總有人愿意干;不愿意做的人就優化掉,公司想留下來的人先進行面談,看是否愿意接受新的機制。

績效不懂怎么做?

很多老板都想靠績效要管理、管控好員工,讓員工能夠聽話的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何為績效?透過字面上的意思,我們可以理解為:績:成績、業績;效:成效、效益。

解決方法:

企業一切的經營活動最終都是為了績效。因為,沒有績效管理就等于沒有管理。我們要做的就是讓績效與工資大幅度的融合起來,充分的引起員工的重視,老板想要的績效也能夠做的好。

KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革:

1)高績效、高激勵、高素質。一家優秀的企業必須要實現這“三高”。課程的方向是如何實現“三高”,學習具體的方法與工具。

2)引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟,實現員工如何為自己做到。

3)已經支持眾多企業做到全績效模型,并總結出更有效的經驗。避免企業走彎路。

4)將做到的過程與結果分享出來,一方面通過編輯成為輔導手冊,另一方面在課堂中進行分享剖析,深入淺出,易學實用。

附案例:(某制造型企業生產經理的薪酬績效方案)

那么設計KSF,到底要從何下手?以下六個步驟:

1、崗位價值分析

這個崗位有核心工作,直接為企業帶來效益的?

2、提取指標(中層管理人員6-8)

有哪些可量化的指標是企業所需要的,急需改善的?比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

4、分析歷史數據

過去一年里,營業額是多少?每月營業額?平均營業額,利潤額?毛利率多少?成本費用率?轉化率?員工流失率?

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考。

6、測算、套算

依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。

人才不懂如何留?

每家企業都會有一些個別業績、能力非常突出優秀的員工存在。面對這類型的員工,僅靠工資是很難留住他們的。老板也擔心這么優秀的員工會選擇跳槽離開,或者自立門戶。所以,通常都會采用授予股權的形式讓其留下來。但是,面對股權激勵的方式,大多數老板都因知識體系不夠全面系統、擔心后面無法把控的好等原因而遲遲未行動。

還有以下制約中小民營企業實現股權激勵的主要障礙:

坐享其成:員工投錢入股后,躺在股權上不努力怎么辦?

失控風險:股權分散后,決策權受到挑戰和質疑怎么辦?

誠信風險:員工質疑公司的利潤報表,影響到相互的信任,怎么辦?

市場風險:完全公開財務報表存在極大的市場風險,怎么辦?

稅務風險:不用說,你也知道怎么辦!

有一位老板3年前想給核心團隊做股權激勵,具體怎么實施還是很難拿分寸,上了很多股權激勵的課程還是沒有落實。去年以來,業績下滑,團隊人心不穩,利潤更是微薄,老板有分享的格局,苦于無從下手。

假設企業年利潤500萬,讓老板拿100萬出來分給團隊,老板擔心兩點:

一、平均主義:沒有辦法按貢獻衡量價值,造成大鍋飯現象會助養懶人;

二、坐享其成:從現有的利益蛋糕里切分出來,以后很難激勵團隊做大業績。

我想這是很多老板都擔心的。但如果團隊將利潤提升到700萬,從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊,相信很多老板是愿意的。

從中長期激勵模式來看,讓人才變成事業合伙人。想讓員工敬業?先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事,把職業經理人變成事業經理人。

在不增加當期成本的前提下,給高管做長效的激勵,給他他們未來,讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報,把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維,死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵,就在于利益的趨同。而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。

將企業的經營系統分割成一個個小項目,例如超市:可以按品類、門店、區域、銷售渠道進行分割,然后讓相關的員工組成跨部門團隊,按增量價值進行收益再分配。

企業要的不是員工,而是合伙人。

解決方法:

把股權激勵改為合伙人模式,讓員工分享企業增量的利潤,而不是存量的利潤。讓員工分清在企業里擁有的到底的經營權還是所有權,清晰的做好權責分離,以免產生后期的股權糾紛。

【得合伙人者得天下】

1、如果企業有80%是股東,企業必亂,80%是合伙人,企業必強。

2、如果企業80%以上的員工分蛋糕,企業必虧,80%的員工做蛋糕,企業必賺。

3、如果企業80%的員工是打工心態,企業必難,80%以上的員工參與經營,企業必盈。

利潤如何浪費不知道?

國內90%的老板都是從銷售出身的,他們很多人本身的特性都是每次預算、沒有數據分析、沒有數據整理統計的思維。最終導致,很多企業的內部管理報表、數據整理,不夠清晰、不具備精細化管理的基礎。

發現一個很有趣的現象:上門輔導了那么多家企業,每次和老板交流時,向他們詢問企業一年賺多少錢,他們都只會大概說出一個范圍,而不能精準的說出某一個數額來。很多老板一年忙到頭,根本就不知道企業賬面上到底賺了多少錢,有多少余額。更不用說,企業上到底哪里浪費了,哪里需要加大投資了。到底怎么辦?難道數據真的那么沒用嗎?

很多老板都是數據盲

1、不懂看或不看報表,所以不知道企業真正賺或虧了多少錢;

2、不做預算管理,所以該花的錢不舍得花,不該花的錢很隨意花了;

3、不關注數據,所以聽不到數據背后的聲音、經常拍腦袋決策。

企業精細化管理就是數據與流程的精細化,沒有數據結果導向,一切都是空的。

絕大多企業從沒做過預算

預算不等于估算、匡算。

然而很多中小企業對目標管控都是估算、匡算,沒有利用數據做經營分析,就是憑感覺講經驗。對數據、目標不重視!便不可能實現真正意義上的低成本運作。該花的錢沒花,不該花的錢超花。到了年底一算,利潤沒了。

成本高、費用多

很多企業把產品的成本高的因素重心都放在了原材料成本、供應商成本等外部因素,而忽略了企業內部的成本因素!沒有預算機制,對企業的成本費用管控,往往都是拍腦袋執行。沒有整體布局,沒有預算思維,沒有做預算歸口、沒做預算分類,不懂預算內項目與預算外項目區別!只是憑老板個人感覺,執筆一揮,企業的利潤就這樣流失!

人不少,卻總覺不夠

人口紅利到人效紅利時代的轉變,企業最大的焦點應該放在如何讓員工把績效做得更大!沒有數據管理的的企業,沒有預算機制的企業。對員工管理更加沒有績效思維。總覺得企業員工不夠用,越是增加員工數量發現效率越慢,企業越沒有利潤空間!幾千人的企業,效益甚至不如百來人公司!沒機制,人再多,都是只會增加企業成本而已!

解決方法:

老板必須掌握數據經營分析的思維,即全面預算管理。全面預算管理是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標,層層分解、下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算編制與執行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內容建立的一整套科學完整的指標、數據管理控制系統。

通過全員參與、橫縱溝通實現企業全部業務的量化、細化,并對經營活動全過程的投入產出展開檢視、控管,以績效結果為導向進行評價與激勵的管理系統。

記住:省下來的,都是利潤!

運營作者:吳老師(jxhn222)

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